Teschler在主题
利兰Teschler•执行主编
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推特@ DW_LeeTeschler
我曾经在一家公司工作，那里的人力资源部的人似乎专注于证明他们的工作是合理的。他们的执着表现在一种复杂而耗时的目标设定过程中，这是公司里每个人都要做的。正如我所记得的，我们必须提出符合诸如操作、沟通、战略等类别的目标。这个过程实际上归结为把你知道自己无论如何都要做的工作，压缩到让HR满意的类别中。
在人力资源部的人看来，我们提出的目标应该是指导性的
我们的工作。事实上，我非常确定，在目标设定时间再次到来之前，我们和报告给我们的人都不会再去看它们。
根据我们的目标来评估我们的进展的过程同样愚蠢。据说，我们是在对自己的成就或缺乏成就进行深思熟虑和认真的反思。但就像在大多数公司一样，我们的情况在不断变化，我们设定的一些目标在一周后变得无关紧要，这是很常见的。所以整个自我评估过程变得非常政治化。我们花了很多时间进行模棱两可的自我评估，说我们达到了目标，但措辞并不显得傲慢。
当我们没有达到一个目标时，解释原因变得很棘手。我们必须细致地描述为什么某些事情没有按照计划进行，同时也不能给公司高层一个借口来取消给我们的生活费加薪，或者更糟。
总而言之，我们每年都要花上两周的时间来思考大量的抽象目标，而这些目标在我们提出后不久就毫无意义了。更令人沮丧的是，我们不得不假装自己也卷入了这场混乱。完成其中一个练习后，我最迫切的目标就是喝上一杯烈酒。
我曾经以为，只有我原来那家公司的人力资源天才才能想出我们经历过的那种适得其反的目标设定，但我错了。马库斯白金汉他和思科(Cisco)负责领导力和团队情报的高级副总裁阿什利•古道尔(Ashley Goodall)都研究过严厉的企业目标设定项目，就像我所经历的那样。他们指出，没有任何研究表明，为上级设定的目标能刺激他们提高生产率。他们说，事实上，证据的重要性表明，通过管理层级递减的目标起到的是相反的作用;它们限制了性能和缓慢的事情。
白金汉和古德声称一个好的目标的唯一标准是追求它的人必须自愿地设定它。为了使自愿目标对公司有意义，管理层必须确保员工了解对组织最重要的事情。
正如这两个人所说，“我们没有为行动提供层叠的目标(和)指示，而是....。需要让(团队成员)知道我们要拿下哪座山....最好的领导者意识到他们的员工是明智的，他们不需要通过制定年度目标来强制调整。这些领导者知道，在一个充满这种意义的团队中，每个人都将足够聪明，足够有动力，自愿地设定目标，以体现这种意义。”
我们还可以补充一点，拥有能够自愿设定目标的团队成员的组织，对爱管闲事的人力资源部门的需求也要少得多。DW
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