所有行业的并购都在上升，PT/MC市场也不例外。即使是全球大流行也无法让并购活动停摆。规模经济、扩大市场份额、开拓新市场和新人才——所有这些都能带来巨大的回报。但企业预计会遇到哪些障碍呢?他们如何确保与客户以及业务合作伙伴和供应商就他们的期望进行清晰、无缝的沟通?他们如何确保他们最宝贵的资产——他们的员工——感到参与和关心?成功的标准是什么?
对于收购和整合，没有制定战略和导航的标准路线图。最近对三个PTDA分销商成员的高管的采访亮点回顾一下纳什维尔公司的网络，可以帮助您了解制定战略和执行成功愿景的细节。
运动
作为并购市场的积极参与者，Motion在今年早些时候收购了Kaman Distribution Group (KDG)，创下了新的纪录。当PT/MC领域最大的分销商收购第三大的分销商时，我们可以想象战略。
Motion总裁Randy Breaux说:“我们知道KDG是我们的竞争对手，我们也尊重他们。“我们也知道双方在战略、文化和优秀人才方面是一致的。多年来，我们被在自动化、流体动力和运输领域扩大业务的前景所吸引——基本上是三家公司合二为一。我们能够将这项业务添加到我们现有的业务中，这是一个非常合适的选择。自动化业务现在是Motion Ai的一部分，这是我们的自动化智能业务。流体动力业务
我们将Motion流体动力业务合并为一个新品牌，Mi流体动力解决方案。
我们正在将传统的KDG分支机构合并为Motion分支机构。客户正在享受Motion提供的增值服务带来的好处，供应商正在享受Motion现在带来的规模效益。”
由布鲁掌舵的60人整合团队，从自上而下的直接沟通开始。“有人曾经告诉我，‘只要告诉人们真相;他们可以接受真相，但他们无法接受的是不知道真相是什么，’”布鲁说。“我们试图非常直接和透明，没有隐藏的议程。当我们收购KDG时，我们就是这么做的。”
因为Motion设计了一个可靠的整合计划，Breaux说沟通计划很简单。“首先，我们与自己的人沟通，也与被收购的团队和员工沟通。他们的生活将会有很大的改变。”“在最初的几个月里，我为KDG的员工拍摄了每周更新的视频，让他们了解下一步的行动，我认为这真的让他们放心了。让他们都听到相同的信息可以消除很多猜测，并在早期建立团队友谊。”
如果所有渠道和级别的消息传递都不一致，可信度就会迅速下降。布鲁说，继续更新视频效果很好。
“我每月录制一段视频，在每月两周后向所有员工发布，一旦我们有了最新的财务数据，我就会说明业务状况。我们还会进行实地考察，这样我们就能认识一些新队友。”
除了沟通之外，还有一项任务是将新获得的员工重新安置到Motion中。“收购背后的部分理由是合并和整合同一市场内的地点，以减少足迹和相关成本，而不是减少员工数量，”布鲁说。“我们首先把两个分支机构放在同一栋大楼里，让他们密切合作，这样他们就开始相互了解，发展关系。一旦建立，我们就把他们带到相同的系统中。KDG的员工是这次收购中最大的惊喜，因为他们很高兴成为Motion的一员。他们明白我们不会在未来几年将他们剥离出去，他们现在是Motion团队的一员，如果他们愿意，他们将在余下的职业生涯中一直是Motion团队的一员。”
Breaux表示，Motion在过去四五年经历了一场文化转型。他说:“我们不希望每个人都把自己的业务部门或分支视为单一的，而是希望他们更以集体和团队为导向。”“我们将这一倡议命名为One Motion。对一个人有益的应该对所有人有益，对所有人有益的应该对自己有益。这一理念与收购KDG非常契合，所以无论你是在一个分支机构，还是我们的自动化集团或运输集团，我们仍然是One Motion。”
“底线是你必须与人沟通。人们想从工作中得到的唯一东西就是安全感;
他们想知道自己有一份工作，如果你不能让他们安心，
然后你会遇到其他问题。透明度和沟通仅次于稳固的收购战略。如果你不这样做，它会毁了你。”
Allied轴承及供应
对于像联合轴承供应这样的小公司，不仅要监督整合，还要亲自管理和日常流程，这一工作落在了吉姆和迈克·麦克莱恩父子领导团队的肩上。Allied于2019年底收购了Stephens-Harris及其6名员工。
“你不能只是按一下开关，”迈克说。“与大公司相比，这里有更多的实践学习机会。一开始，他们在办公室工作，所以我们没有做任何改变。2020年3月，我们开始重塑办公室，以便我们可以把它们搬过来。”
吉姆补充说:“其中一个诀窍是让他们觉得自己属于这里。”“对于如何融合，双方都有更多的怀疑。”
这种转变并非无缝衔接。斯蒂芬斯-哈里斯团队带来了巨大的智囊团，但没有可靠的系统和协议。迈克说:“他们的大部分订单都是手写的，然后输入电脑，所以这带来了一个学习曲线。”“此外，虽然我们两家公司在产品上有一些重叠，但大多数产品线都是他们不合作的，反之亦然。”
“‘如何做’的部分可能会很耗时。我们的新员工是四五年前加入我们的。然后，我们引入另一个团队，他们知道自己在做什么，但不知道如何在我们的系统上做。从很多方面来说，这比仅仅引进一个全新的人从头开始教学更具挑战性。”
尽管有成长的烦恼，但Allied将两个团队不同的商业头脑和经验转化为机遇。吉姆说:“利用彼此的优势，我们可以在不同的方向发展业务。”“他们让我们看到了新的商业途径。”
迈克补充说:“他们擅长把某样东西组合在一起，让它做一些不同的事情。”“这对他们来说是一个利基市场，但很感人
这个过程传到电脑上是非常困难的。我们面临着这样的问题，‘我们如何处理这个问题?如何
我们建造它吗?我们如何处理机器维修订单?’这就是我们的学习曲线非常陡峭的地方。”
创造的效率不仅限于计费和计算。Allied从未经营过机械车间，而Stephens-Harris则是输送机的制造者、设计师和建造者。联合在收购中还继承了一台陈旧的注塑机。他们选择放弃它，寻找一个合适的供应商，为所需的部件提供有竞争力的价格。
“这次收购让我们进入了这个领域，”吉姆说。“我们不能做他们做的每件事，因为我们没有那么大的空间，但我们可以和其他人一起完成，”吉姆说。
并非所有问题都能迅速解决。“网站迁移是我们做得不太好的事情之一，我们将继续专注于改进，”Mike说。
“总的来说，我们最关心的是员工的顺利整合，”吉姆说。
“有一些人是斯蒂芬斯-哈里斯的长期员工，他们对这种变化感到困扰，
我为我们处理他们的担忧并帮助他们适应环境的方式感到自豪。让员工开心，你就能让顾客开心。”
迈克说:“对于参与收购的小公司来说，我认为灵活性和沟通是关键。“说起来容易，但做起来最难。当事情出错时，你不能只是指指点点。你必须继续专注于寻找解决方案。”
吉姆说:“要有耐心，努力融入员工，保持开放的心态，灵活变通。”“你必须努力工作，并做好出错的准备。”
FICODIS
计划从2.9亿美元增长到5亿美元的业务
在未来三年内，总部位于加拿大的FICODIS将通过收购向制造商和小型、中型和大型企业提供产品的独立分销商来推动其管道。目前，FICODIS在35家公司雇佣了600名专家。FICODIS没有整合其新收购的分销商，而是采用了一种不同的方法。
FICODIS执行副总裁Frank Mascia表示:“我们的模式非常独特。“我们是Descours and Cabaud的一部分，这是一家50亿欧元的企业，但我们的商业模式仍然是一家小型分销商公司，以保持私人控股的家族企业文化。我们收购一些公司，但希望保留它们的独立文化。事实上，我们尽量不改变当地的业务，而是专注于让公司领导人留下来。”
被收购的公司加入了FICODIS建立的四个专业产品集团之一，但正如Mascia所分享的那样，“我们的目标不是将他们转化为FICODIS品牌。例如，我们更喜欢
保持可靠轴承有限公司的自主品牌。”
一旦被收购，几乎不需要正式的员工整合，FICODIS将其注意力转向为独立分销商提供额外的工具和指导，以帮助他们发展和推进他们的业务。由于公司和地点没有完全被FICODIS吸收，员工管理和沟通在很大程度上仍由个人分销商负责。
“我们创建流程，为企业提供后台支持。例如，我们会把他们放在我们的B.I(商业智能系统)上，这样他们就能清楚地看到他们的销售数字，以及他们的业务是如何发展和朝着正确的方向发展的。小企业面临的挑战之一是，他们总是被如何进一步扩大规模所困。”Frank的角色是指导和指导领导者，以便他们开始在专业小组中以更高的水平工作。
与任何公司一样，FICODIS在确定合适人选方面有不同的标准。马西亚说:“我们首先要确保这家公司的领导者具有我们的企业家心态。”“第二件事是，他们确实是自己行业的专家。我们通过后台支持来推动协同效应，在财务和其他方面协助他们，但在业务的前端，也就是实际的销售方面，我们保持不变，并建议他们将业务提升到一个新的水平。最后，我们确保他们在地理上与我们的目标保持一致，即在加拿大魁北克省、安大略省和美国东北部的增长。”
“我们要维持一个专家团队，成为一个品牌公司(也就是公司本身)。FICODIS的模式不是整合公司，淡化专长，成为一个由多面手组成的公司。我们
是一群赋予领导者扩大现有业务规模的企业家。”
PTDA
www.ptda.org/ptda/media/ptda-media-library
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