利兰Teschler执行编辑器
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当我还是一名年轻工程师时，一位同事告诉我一个有趣的故事，回到黑暗时代。他刚刚完成了一个冗长的项目，开发一个复杂的测试齿轮。他碰巧访问了他公司的另一个部门，并震惊地找到他们发展
一个类似的装置——完全没有意识到他们实际上是在复制他已经做过的东西。更糟糕的是，他们提出的解决方案明显不如我的同事提出的方案。
他们的整个计划既浪费又不必要。事情发生的原因很简单，因为没有人愿意花时间去看看工程部门的几条走廊之外发生了什么。
我敢肯定，我同事发现的那个项目的工程师会说，他们工作非常努力，在那个不相干的测试设备上花了很长时间。他们的努力是盖兰·尼尔森和布伦特·彼得森所说的假工作的一个例子。这两位管理顾问也曾多次遇到与我的同事类似的情况。他们如此频繁地看到同样的模式，以至于他们写了一本书来概述他们的观察(假工作：为什么人们努力比以往任何时候都更加努力，但少完成，以及如何解决问题)．
这两个顾问指出的很多危险可能听起来很熟悉，甚至对只有几年的经验的工程师甚至都很熟悉。例如，声称所有任务的经理的两个警告同样重要。他们说，当所有工作都被视为平等，假工作是必然的结果。当您要求主管帮助优先顺序时，他们知道您遇到了麻烦，他们解释说，他们只是向您的列表中添加任务。或者当你要求优先事项时，你的主管给你错误的答案，因为他/她实际上并没有知道哪些任务是重要的。当这些事情发生时，你可能不会喜欢最终结果。
如果这两位顾问知道我同事的测试设备的情况，他们可能会说，根本原因是一群孤立主义者、以自我为中心的管理者，他们可能是强迫症组织者。两人建议，当员工发现自己向这样的人汇报工作时，他们应该弄清楚如何避免落入管理者设置的假工作陷阱。
尼尔森和彼得森表示，缺乏沟通通常是导致人们遵循错误的时间表、关注错误的项目或对一项任务付出错误努力的一大原因。主要原因是:许多公司制定了员工闻所未闻的策略。然后，所有在一开始就进入战略的工作都是假的工作，因为这种艰巨、复杂、有时代价高昂的工作没有给员工下达驱逐令。
And in the case of my colleague, lack of communication also gets the blame when a whole engineering department doesn’t bother to ask whether the project they’re about to embark on has even been done outside of the 50-ft² area where their desks sit.
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