李特斯克勒
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@dw_leeteschler.
这不是我们在这里做事的情况。
与许多年轻的工程师一样，我曾经听过这个短语，当我第一次开始时很多。虽然经常是有意的建议，但它就像一个粉笔板上的指甲，为今天被称为开箱即用的想法。
开箱即用的想法有点像产品开发的圣杯。但会是
创新者通常仍然发现自己必须处理没有发明的这里类型的摊牌，特别是如果他们为大型建立的公司工作。学习创新产品如何搞定的学者们说结果往往是浪费研究。这对于在产生可能被称为破坏性的发展的大公司的研究中尤其如此。
正如您可能怀疑的那样，有很多肚脐凝视为什么大公司因较小的竞争对手而创新，资源较少。对原因的见解来自研究人员Rebecca Henderson的M.I.T.宾夕法尼亚大学的斯洛安管理学院和莎拉卡普兰。令人惊讶的是，他们发现解释与技术问题一乎不行。它更普遍涉及经理奖励的偏见。
具体而言，这两位研究人员发现，高级管理人员经常想根据他们在工业工作年多年和多年的工作情况内部化的价值观的新技术经济学。陷阱是高级管理人员通常已经收到了长期的促销“，”在应该做的事情的基础上。“更糟糕的是，他们可能会拒绝作为不重要的信息，提醒他们在环境中的激进移位。因此，对根深蒂固的经理，反对这些学习的行为似乎似乎直观地错了。
当然，使颠覆性技术成功的经济学和市场策略远远不如他们扰乱的行业的不同。有时精明的顶级管理人员认识到这一点，并将尖端的东西隔离在臭鼬工作中。最可见的例子是IBM个人计算机在20世纪80年代引入。它最初是从弗拉的博卡拉顿脱离。，远离IBM的Armonk，N.Y。
研究人员表示，这些方案的问题是，臭鼬工程管理人员倾向于最终会得到政治上机动并重新吸收到商业的主要流中。原因是，随着组织的组织框架变得更加深入嵌入组织中，他们变得更加努力地争论。
同样适用于激励措施。确保为新公司部门提供支持的方式是向靠近总部的员工提供视为不公平的欲望。远程定位的臭鼬作品可以掩盖激励结构，但它还将该公司的资产与能够取得成功的公司。
因此，Henderson和Kaplan的人物可能更加困难，公司学习如何评估和奖励在新技术工作的人中而不是进行技术工作。
从大公司的角度来看，你会说这听起来很令人沮丧。研究人员表示，它经常证明大型公司无法管理同一组织内的破坏性技术和建立的业务。
这对具有重要想法的人来说是一种令人沮丧的想法，但当Fuddy-Duddy经理遵循他们的直觉并击落最新的脑子孩子时，它也是值得注意的。
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